長として必要なことは下記３つ。
①チームの業務➡常に効率化を図る
チームとしても目標や、各自のひとりひとりの役割（自身に支払われる給与に対する対価など）の明確さが大事
②他チームとの連携➡臨機応変に対応する
自チームだけでは動かせない物事や協力があった場合には、
上記の業務を効率化させて自チーム内に（一時的・恒常的に）その作業を取り込む。
③チーム外（多くが他チームの上長など）からの要望や干渉➡ルールの遵守・徹底
上記の「他チームとの連携」との違いは、
こっちは、誰かのミスによる尻ぬぐいということがほとんど。
そのため、ミスを犯したチームに被害が出ようが、それが会社への被害であっても
一貫して要求に対してNOを貫くこと。
「今回だけ」という依頼者と自分だけの秘密のようなものは存在しない。
もし、取引先などの会社を超えた先方に迷惑が掛がかかったことを「失敗」とすると
「失敗」により、
それにより社内では事態の深刻さに応じて解決方法を見つけ出す努力がされ、
次からはミスが発生しないように対策を講じられ徹底されることで、
最初の失敗により、次からの失敗が未然に防がれることになる。
最終的には失敗を犯した個人に対しても
次以降の失敗を抑制することに貢献したため、今回は責任を問わない（失敗を許す）とするのはある意味自然な流れ。
※この時に、多くが被害が出ないように自分たちではなく「川下がサポートする」という対策を打ち出すのはかなり無能。
これがもし
川下のチームが、要求者の圧力に負けたり
変な恩があったり、関係性を壊したくないという理由で
「失敗をなかったことにする（未遂で止める）」してしまうと…
何の解決策も講じられず、また同等の未遂が頻発する。（それも別の人物から等）
基本的には、該当の部署間内という水面下でだけ行われるため
他部署は知らず（我関せずの場合もあり）結局蓋を開けたころには、
川下の部署のメンバーのやる気が削がれてしまっているという状態になりかねない。
この風習が続いている部署間は、川下の長が変わるとその長は更に困る。
それをNOと言えるだけの気持ちがあればよいが
基本的に新米の長には負担が重すぎてつぶれるか流されることの方が多い。
※組織としての衰退の始まり。
こういった理由のため、川下のチームが埋め合わせることで、
川上のチーム（基本的に個人）が罰を免れるようにするというのは、
「1度だけは大目に見て、埋め合わせる」というスタンスでも意味を成さない。
形を変えて、かならず次があり、一度通してしまえば
失敗をなかったことにしてもらえた人間からすると
「○○に言えば何でも通る」と思われる。
逆に要求をした側で考えてみる。
末端が他部署の上長に要求することは少ないので、
その要求者が何らかの役職者だった場合、
その部下に対して
「お前らも直接○○に言えば、なんとかしてくれる。無理なら俺が直接言ってやる」という理想の上司的な考えになる。
いつの間にか、自分のミスだけでなく
「部下が困っているから何とかしてやれ（俺のメンツのためにも）」と何でも通そうとしてくる。
そういう上司に限って、
新人の部下からすると「男気がある信頼できる上司」像に見える事（多くは思い込み）が多いため
本人もその気になってしまい「（勝手に）部下のためにもやってあげてほしい」や
「（自分を中心に不特定多数の）みんなが困っている」と言い出す。
次第に、「部下に自分のミスは見せられない」と思いが強くなり、自分勝手で我の強い上司となる。
基本的このタイプは一つ上の役職者が、このタイプを管理できないと野放しにする（しかない）ため
余計に、我が通しやすくなり、居心地も良く
結果として他部署への影響力を行使することでチーム内を含めたメンバーへの力の誇示を始める。
では、要求は何でも通した方が良いのかというと
今回自分自身が通すことで
①今回のことをチーム内で話し、自身の部署の部下は誰であっても通しても良いと伝えることが出来る
＋
②相手の部署（依頼してきた部署）の誰であっても通しても良いとチーム内に伝えることができる
この２つの条件をクリアしているのであれば
ルールを無視した要求を飲める覚悟はできていると考えてもよいかと思う。
ただし、メンバーが納得していない場合は、
「通した意味が分からない」
「結局関係ない仕事が増えるだけ」
「ルールの意味がない」
「どうして、他の部署の尻拭いをしないといけないのかわからない」
と不満が溜まるので7割くらいは納得させることが大事。
納得させられないなら理に適っていない要求を通すべきではない。
①と②が出来、更にメンバーも「それなら今回はしましょうか」と心から思えるなら問題ない。
もしそうでないなら、断固としてNOとすべき。